一、什么是崗位管理

 

 

 

崗位管理是以組織中的崗位為對象，對崗位進行設置、描述、匹配以及評估的過程。崗位管理涉及四個方面：一是崗位設置，包括設置哪些崗位、崗位結構比例、崗位編制數量等；二是崗位描述，包括崗位名稱、職責、權限、關系以及所需資歷、知識、技能和能力；三是崗位匹配，主要是指人崗匹配，把合適的人放在合適的崗位上；四是崗位評估，主要涉及崗位定級、定薪等方面的內容。

 

 

 

二、工作分析、崗位說明書、崗位管理傻傻分不清

 

 

 

崗位管理的前提是工作分析，只有通過工作分析，才能系統、全面掌握與崗位相關的各種工作信息，否則崗位管理就無從談起。工作分析收集的信息可以參照5W1H進行分類，即What（員工需要做什么）、Where（工作在哪里完成）、When（工作將在什么時間完成）、Who（工作由誰來完成）、Why（工作的目的是什么）、How（完成工作需要哪些工具）。人力資源部門在開展工作分析時，一定要做好充足準備，選擇經濟、高效的方式或方法，如訪談法、工作問卷調查法、日志法、關鍵事件法等。

 

 

 

崗位說明書也有人稱其為職位說明書，對此我不作具體區分，統一稱為崗位說明書。崗位說明書是工作分析最直接的成果形式，是一套規范的說明文本，它對崗位工作進行了詳細描述，指導員工工作，有助于管理者進行招聘、員工培訓、績效考核、薪酬管理等。

 

 

 

由此可見，工作分析是崗位管理的基礎工作和前提，工作分析最直接的成果就是崗位說明書，崗位說明書有助于企業更好的進行崗位管理。從內涵上看，崗位管理包含工作分析和崗位說明書。

 

 

 

三、崗位管理易出現的問題

 

 

 

企業在崗位管理過程中，經常遇到諸多問題，以我多年人力資源項目經驗，認為這些問題總體上可以分為兩大類：

 

 

 

1、技術層面可以解決的問題，如職責不飽滿、職責交叉或不明確、人員冗余、人崗不匹配、崗位名稱不規范、崗位名稱與職責不匹配、管理幅度與管理層次不協調等等，關于這些問題，企業有很多成熟的經驗和做法可供參考，我就不作詳細介紹了，有興趣可以查閱相關資料或書籍。

 

 

 

2、綜合考慮企業戰略、公司發展狀況、利潤、人工成本、企業文化、管理者風格、制度與流程等因素才能解決的問題，具體如下：

 

 

 

問題一：崗位設置是否越細分越好。崗位設置的細分程度需要綜合考慮，主要看企業的戰略導向，崗位越專業細分越能責任到人、越有利于員工在專業領域發展，但是其需要企業有良好的管理基礎以及嚴格的制度與流程進行保障，否則可能容易產生職責交叉、遺漏、相互推諉等問題。一般來說，一個企業總部機構的崗位設置較分支機構會更細分、大型企業較中小企業更細分、企業發展的成熟階段較起步或成長階段更細分。

 

 

 

問題二：新增業務是否就要新增崗位。人力資源部門經常會因為這個問題與業務部門產生分歧，新增崗位就意味著人工成本的增加，同時又不能不考慮業務的發展，否則人力資源部門在業務部門中的威信就會降低。關于這個問題，作為人力資源部門，首先應該與業務部門明確新增業務的定位、發展方向與路徑、目前所處發展階段、主要工作內容等，再決定是否新增崗位，不要一下子將所有新增崗位配齊，否則就會發現，很多新增的崗位基本工作都不飽和，而且常常會被業務部門安排其他工作。

 

 

 

問題三：崗位設置經常變動是否必要。有的企業部門頻繁調整崗位設置，一年一次、兩次甚至更多，最后發現：部門崗位設置的調整導致很多制度、流程跟不上變化，甚至與人力資源的崗位職級不能匹配，原本未交叉的職責也出現了交叉，崗位管理混亂。

 

 

 

一般企業崗位設置是以最小業務為單元進行劃分、依據組織架構的調整而進行調整，這就決定了崗位設置不會經常變化、崗位職責也通常不會交叉，因為企業組織架構的調整主要考慮因素是業務是否發生重大變化，如果你的企業經常因人而調整組織架構，那么人力資源部門就需要仔細思考了！企業即使對組織架構進行調整，一般崗位設置的調整也只是改變其歸屬和組合關系，崗位名稱、職責、職級等不會有太大變化，除非新增業務或業務發展方向發生重大變化。

 

 

 

人力資源部門一定要參與企業各部門的崗位調整，并為其提供調整的標準和要求，并起到一定的主導作用，否則，要不了多久就會發現，人力資源部門很多與崗位相關的制度、流程全部失效了。

 

 

 

問題四：崗位管理是否越標準越好。這個問題也是一直困擾很多HR的問題，人力資源部門制定的崗位管理制度、標準、流程越細致或限制越多，業務部門就會覺得人力資源部門不了解業務狀況、不支持業務發展，反之，業務部門暫時滿意了，但卻造成了許多人力資源管理問題的產生，如員工職級與薪酬不能精準匹配、員工積極性降低、人才流失率增高、人工成本增大等，長期可能導致業務增長停滯，阻礙企業發展。

 

 

 

我認為企業崗位管理標準化的程度需要適度，不能過嚴也不能過寬，應依據企業自身性質、發展階段等綜合確定。一般來說，成熟企業的崗位管理標準化程度要高于成長或起步階段的企業，創新型企業要弱于傳統企業。

 

 

 

四、數字時代崗位管理面臨的挑戰

 

 

 

數字時代，企業的組織結構趨于扁平、柔性，組織邊界更加模糊，組織的運行需要更高效、敏捷，團隊成員之間的協作也要求越來越高等等，這些均對企業的崗位管理提出了巨大挑戰。員工在企業中的角色增多，如何定義角色，是否作為崗位進行管理？如果不作為崗位進行管理，那么如何調動員工的積極性，使其主動承擔角色的職責并保證員工之間的公平；越來越多的工作，單一崗位的員工很難勝任，需要成立項目組完成，員工在項目組與企業正式組織之間的任務和關系應如何平衡；對于分布式領導、蜂窩型組織等新型管理方式，崗位管理又如何去適應等等問題，均需要我們去深入研究和解決。同時，傳統的崗位管理邏輯在數字時代如何去適應和改變，也需要我們不斷實踐和探索。